Levent Kömür ile Söyleşi, Bölüm 3

Liderlik hakkında konuşarak başladığımız son bölümde hayatın her alanında gözetilmesi gereken cinsiyet dengesi konusunda Levent Kömür’ün fikirlerini alıyor ve sanat hakkındaki düşünceleri ile söyleşimizi bitiriyoruz. Söyleşinin birinci ve ikinci kısmı için ilgili başlıklara tıklayabilirsiniz.

AAG: Hafiften liderlik kısmına geçiş yapmak istiyoruz. Fazlasıyla anlattığınız bazı hikayeler var, belki anlatmaktan yoruldunuz ama bunlara değinmeden olmaz diye düşünüyoruz. Çünkü yaptıklarınız o denli önemli ki ne kadar bahsetseniz yetersiz, ne kadar anlatsanız az. “Savaşan marka” olmanız bizim açımızdan çok önemli. Şarap butiği sahibi bir çift olarak sizin paydaşınızız, ürünlerinizi satıyoruz. Ürünlerini sattığımız markaların savaşmasını önemsiyoruz. Bu uzun girizgahtan sonra sorumuza geçelim.

Pandemi dönemindeki krizi dayanışma yaratan bir kriz olarak tanımlıyorsunuz. Bu dönem neler yaptığınızı anlatabilir misiniz? Özellikle mekanlara siftah yaptırma ile barmenlerden reçete alma hikayelerinize bayılıyoruz.

LK: Aslında bir sürü şey bağlamsal. Hiçbir şeye dogmatik yaklaşmamak lazım. Bundan elli sene sonra bu söyleşiyi yaptığımızda savaşmaktan falan bahsetmeyeceğiz belki. Şu anda içinden geçtiğimiz zaman, zamanın ruhu bunu dikte ettiği için dayanışmaktan bahsediyorum. Belki bundan iki yüz sene sonra bir “Pax İstanbul” yaşanacak, bütün halklar barış ve refah içerisinde olacak, krizler tekrarlanmayacak. O zaman dayanışmak yerine belki çok başka bir şeyden bahsedeceğiz. Ama şu anda hem dünyadaki hem Türkiye’deki krizlerin frekansında ve derinliğinde artış var. Krizler daha sık ortaya çıkıyorlar ve her kriz bir öncekinden daha derin oluyor. Beyoğlu’ndan bahsettik ya, ne zaman işleri olumsuz etkileyecek bir kriz olsa bizler Beyoğlu’na çıkar, müşterilerimizle, paydaşlarımızla konuşuruz ve “Buradayız!” mesajı veririz. Kendimi son bir sene içerisinde kaç kere Beyoğlu’nda gördüm sayamıyorum. Zaten normalde de gidiyorum ama bu sebeple o kadar çok gittim ki… Patlama oldu, deprem oldu diye sayıyoruz, durmadan bir şey oluyor. Bahsettiğim üzere krizlerin derinliğinin ve frekansının artması zaten sizi ekosistemle dayanışmaya zorluyor. Başka bir alternatifiniz yok. Bunun iyilikle bir alakası yok. Tabii var, sonuçta vardığınız yer iyilik oluyor ama herkesin böyle davranması lazım. Seçimlik bir şey değil bu. Çünkü büyük ya da küçük olsun, hiç kimse ekosistemle dayanışmadan bir sonraki bölüme, aşamaya, safhaya geçemeyecek. Bu krizler hepimizden büyük.

O yüzden yaptığımız şey savaşmaktan çok, tabii sizin demek istediğinizi anladım, mücadeleci olarak tanımlayabilirsiniz bizleri, kendimizden önce yanımızdakini düşünüp, yanımızdakinin de bizi düşünmesini sağlamak ve hep beraber el ele tutuşmak. Bir şeyi başaracaksak beraber başarmamız lazım. Dayanışma olmadan krizi aşamayız. Ancak krizsiz bir dünya olduğu takdirde o zaman ekosistemi başka türlü tanımlayabiliriz. Ama son dönemlerde o kadar çok kriz oldu ki dayanışmadan bu kadar bahsediyor olmamın, bunları bir dayanışma sebebi olarak tanımlamamın sebebi bunlar. Artık nekahat dönemi kalmadı. Bir krizden öteki krize devam ediyorsun. Nekahat diye bir şey yok. O yüzden sürekli olarak birbirimizi iyileştirmemiz gerekiyor. Sanatı bu kadar öne çıkarmamızın sebeplerinden biri de bu. Biz hepimiz, şirketimizdeki herkes sanatı çok seven ve sanatla yaşayan insanlarız ama her şeyden önce sanata ihtiyacı olan bir ekosistemin parçasıyız. Sanat da aynı şekilde iyileştirme gücüne sahip. Aslında genelde savaşmaktan çok birbirimizi iyileştirmeye çalışıyoruz. Ama dışarıdan bakıldığında savaşıyor gibi görünüyoruz, gerçekten de savaşıyoruz ama bahsettiğim iyileşme çabasının bir parçası zaten savaşmak, birbirimizi daha az iyileştirmek zorunda kalalım diye. Siftah projesi dediniz ya, baktığınızda o da bir iyileşme hareketi. Sonuçta bizim bıraktığımız siftahla o restoranların işi değişmeyecek ama duygusal olarak kendilerini daha iyi hissedecekler. Ne olacak ki, bir tane masanın siftahını yaptık. Bir masanın bir günlük etkisi bir hafta, bir ayda nedir ki, hiçbir şey değildir. Ama işte bu bir iyileşme çabası. (12)

Bu söyleşi için bizlere yardımcı olan Mey|Diageo ekibine ne kadar teşekkür etsek az.

AAG: Bir de biz katkı yapmak isteriz. Trakya ziyaretimiz sırasında üreticilerimizden biriyle konuşuyorduk. Traktörler ile zaman zaman ilaçlama yapıyoruz; bu ilaçlama yapılırken, yapan kişinin ilaca maruz kalmaması için traktörün sürücü koltuğuna bir koruma aparatı konulması gerekiyor. Bu da ucuz bir aparat değil ve benim bildiğim kadarıyla bizim haricimizde bu aparatı kullanan yalnızca Kayra var demişti. Bu konuşma çalışanlarınıza ne kadar önem verdiğinizi bize göstermişti. Buradan hareketle çalışan memnuniyetini ölçüyor musunuz? Bulunduğunuz noktayı nasıl görüyorsunuz?

LK: Ekosistemden geriye döndüğümüzde, dış paydaş ve iç paydaş diye bir şey yok zaten. Paydaşlar halkası var. Paydaşların el ele tutuştuğu bir düzen var. Yani herkes eşit derecede içte, eşit derecede dışta, tek bir halka var. Herkes yanındakini iyileştirmeye çalışıyor. Zaten halka olduğumuz için herkes yanındakini iyileştirdiğinde bütün halka birbirini iyileştirmiş oluyor. Ama bütün bu ekosistem içerisinde iyileşmeyi sağlayan kaynağı yaratan çalışanlar. Kaynak yaratıcısı gibi bir rolleri var. Yani onlar o kaynağı yaratmasa sen nasıl siftah dağıtacaksın ki? Aslında şöyle, herkes aynı halkada el ele tutuşuyor ama halkanın her ferdinin başka bir görevi var. Çalışanların da o görevi o kaynağı yaratmak. Üretiyorlar. O yüzden de daha çok kaynağı dağıtabilmek için daha çok kaynak yaratmak lazım. Daha çok kaynak yaratmak için de çalışanların “Wellness”larının iyi olması lazım. Kendilerini iyi hissediyor olmaları gerek.

Aslında şirket diye bir şey yok, şirket dediğimiz şey çalışanlar. Tekraren söylüyorum, çalışanların kendilerini iyi hissetmeleri lazım. Bu aralar Tiktok’ta önüme bir komedi şovundaki bir skeç düşüyor. Kurgusu şöyle: Mısır firavunu köle işçilerin taleplerini dinliyor ve kabul ediyor; yanındaki danışmanı ise “Yahu işçilerin her dediğini kabul ettiniz, nasıl olacak şimdi?” diyerek serzenişte bulunuyor. Firavun’un cevabı manidar, “İşçiler aynı, iş aynı, her şey aynı, aslında bir şey değişmedi.” diyor. (13) Demek istediğim o ki böyle de olmaması lazım, işçilere hakları gerçek manada verilmeli. Sendikanın ve sendikalaşmanın önemi burada ortaya çıkıyor.

Aslında ekosistemdeki ana başlıklar haklar, özgürlükler ve sorumluluklar. Sorumluluklarınızı yerine getirdiğinizde hak kazanıyorsunuz, o hak ve özgürlükler sarmalı pozitif bir şekilde sizleri yükseltiyor. Herkesin hakkını alıyor olması lazım ve çok uğraşmadan alıyor olması gerek. Mesela ilaçlama yapan işçinin kendini koruyabilmesi bir hak, işçinin sağlığına zarar gelmemesini sağlaman gerekiyor. İlaçlamayı yapanın hakkı o, bu iyi bir şey değil, lütuf değil, hakkı o. Böyle olması gerekiyor. Zaten her şey olması gerektiği gibi olunca herkes hakkını alıyor. Benim için bu kadar basit. Her şeyi hak ve özgürlükler temeline oturtmak gerekiyor. Doğru cümle, herkesin hakkını alması. Hala daha içinde bulunduğumuz ekonomik sistemde hakça bölüşmeyi çözemedik, bunun farkındayım ama iyiye yakın veya olması gerekene mümkün olduğu kadar yakın olmaya çalışıyoruz. Toplum değişmeden de genele yaygın bir gelişim olmayacak. İlk önce toplumun değişmesi lazım. O skeci mutlaka izleyin. Oradaki işçiler aslında haklarını aldıklarının farkında değiller. Yani o farkındalığı yaratmak lazım. Aynı şey sendika konusunda da öyle, sendikalaşma bir hak, bir artı değil. Çalışanların hakkını alıyor ve kullanıyor olması lazım. Umarım bir gün bunun farkındalığına herkes ulaşır, o zaman zaten her şey değişecek. Yine aynı noktaya geliyorum, ütopyalar güzeldir. Sonuçta bir ütopyadan bahsettim ve o ütopyaya şu anda uzağız, hem şirketimiz hem toplum olarak uzağız. Zaten toplum ne kadar uzaksa siz de o kadar uzak oluyosunuz. Toplumun yakınlaşması lazım. Ama en azından bizim bir ütopyamız var ve bunun için çalışmaktan mutlu oluyoruz.

Bu ilaçlama konusunda bahsettiğiniz mevzuya dönersek biz onu korumamışız, işçimiz hakkını almış. Korumak veya iyi bakmak gibi kavramlar üstenci bir bakış açısına delalet ediyor. Ben istiyorum ki herkes hakkını alsın. Hakkını savunabilsin. Sonrasında da çıkan sonuca bakacağız. Bu konudaki her şeye hak temelli bakıyorum. Ama ne yazık ki bu hakkını alma meselesine toplumca uzak olduğumuz için her daim bir tartışma ve pazarlık içerisindeyiz. Sonuçta hakkını almak için pazarlık yapmıyor olman lazım veya hakkını aldığın zaman sevinmiyor olman lazım. Tabii şu an bu konuştuklarımız biraz ütopik şeyler, biliyorum. Biz ne kadarını yapabiliyoruz, bilmiyorum. Başkalarından daha iyi yapıyor olmak da yeterli değil; bütün toplum kurtulmadığı sürece yalnızca senin kurtulman da yeterli gelmiyor. Sonuçta gettoda veya cam fanusta yaşayan insan durumuna düşüyorsun. Bir değeri yok. Pardon değeri yok yanlış bir cümle oldu. O ekosistem için değeri var ama toplumda karşılığı olmadan ütopyaya ulaşamıyorsun. Ama bakalım, umuyorum ki bunların birer birer farkına vararak topyekün bir gelişim yaşayacağız.

AAG: Sizlerin genel itibarıyla konuları ele alırken ve anlatırken belli başlı anahtar kelimeler seçtiğinizi ve onların üzerinden giderek konuştuğunuzu görüyoruz. Bu bir teknik midir?

LK: İnsanların hayatlarını kolaylaştırmaya çalışıyorum. Bunu da iki şekilde yapıyorum. Öncelikle ben ilgili kavramları seçip de onların üzerinden konuşursam daha kolay akılda kalıyor ve karşımdakiler akılda tutmak için uğraşmak zorunda kalmıyorlar. İkincisi de o kavramlarla ortaya çıkmadan önce, kavramlara karar vermeden önce sorduğum soru, neye ihtiyaç var. Yani bir şey söylediğim zaman bir değeri olması lazım. Bir işe yaraması lazım. Yoksa ortaya bomboş konuş, karşı tarafa bir şey aktaramadıktan sonra hem onun zamanını hem kendi zamanını boşa harcıyorsun. Etkinliği arttıran bir şey. Sizinle konuşmaya gelirken de hazırlanıp geldim, aklıma geldikçe aldığım notlardan bakıyorum ki size ve sizin yazdıklarınızı okuyacak insanlara bir katkısı olsun. Okuyan insan bunları katkı olarak değerlendirir veya değerlendirmez. Onun için bir şey diyemem. En azından benim amacım bu, boş konuşmamaya çalışıyorum.

AAG: Mesela liderliği anlatırken en çok adalet ve şeffaflığa vurgu yapıyorsunuz; bunu ölçülü olmak, kapsayıcılık ve çeşitlilik takip ediyor. Aslında burada sormak istediğimiz şu: Lafta herkes adil ve şeffaf olmak ister ama bu durumun iş hayatına yansımalarını biraz örneklendirebilir misiniz? Mesela iş hayatının hangi alanında adalet ve şeffaflık konusunda daha çok sorun çıkıyor? Yöneticiler sizce nokta atışı düzeltmeler yapmak isterlerse nerelere odaklanmalı ve neye bakmalılar?

LK: Şeffaflık ve adaletin ikiz kardeş olmasının bir anlamı var. Adaleti tesis etmeye uğraşmaktan çok şeffaflığı tesis etmeye çalışmak lazım. Şeffaf olunca zaten adalet kendiliğinden geliyor. Açık seçik görülmeye başlanıyor. En azından her şey şeffaf olunca insanlar bu adil değil diye sesini çıkarabiliyor. Çünkü her şey açık ve seçik görünüyor. Burada bir haksızlık var denebiliyor.

Tersten cevap vereyim sorunuza. Hong Kong’un son genel valisi Chris Patten’ın gelişmemiş ülkelerde iş yapmak konusunda şöyle bir lafı var: “Kuralların olmadığı, olsa da herkese aynı uygulanmadığı ve çok fazla şeyin sır olduğu ülkelerde iş yapmak çok riskli bir maceradır. Bu riskli macerada sadece çok sabırlılar ve çok cesurlar başarlı olurlar.” diyor. Buradan şuna geleceğim, ben adalet ve şeffaflığı önemsiyorum ama adalet ve şeffaflık benim hareketlerim değil, içinde bulunduğum ortamın özellikleri olmalı. Benim özelliklerim değil. Ortamın şeffaf olması lazım ki adalet rahatça tesis edilebilsin. Böylelikle adil olmak yapmak zorunda olduğum bir şey haline geliyor, seçmek zorunda olduğum değil. Şeffaflık varsa ve ortam adilse artık benden beklenen aksiyon adalet değil. Zaten başka türlü davranamayacak durumda olmam lazım. Benim yapmam gereken, hareketlerimin tanımı, yani kişi olarak ben, cesur ve sabırlı olmalıyım. O zaman adaleti ve şeffaflığı destekleyebiliyorum. Cesur ve sabırlı olmazsam o ortamı destekleyemiyorum. Benim ortama attığım, beslediğim duygular ve hareketler cesaret ve sabır, ortaya çıkan heykel, sonuç ise şeffaflık ve adalet. Tabii bazen yalnızca şeffaflık adalete yetmeyebiliyor ama en azından adil olmayan rahatlıkla görülebiliyor. Vermeniz gereken tek karar ben şeffaf olacağım olmalı. Çalışanlar söz konusu olunca da bunu bilmelerine gerek yok diyerek kestirip atmamalı, nedenler, niçinler ve sonuçlar bütün şeffaflığı ile anlatılmalı.

AAG: Liderliği harekete geçmek olarak, eylem bazlı tanımlıyorsunuz diye anlıyoruz. Aslen bu eylemlerin sonuçlarını nasıl ölçüyorsunuz peki? Ne gibi veriler kullanıyorsunuz? Nelere bakıyorsunuz? Satışlar, karlılık gibi bildiğimiz değişkenler haricinde ne gibi kıstaslarınız var? (14)

LK: Sonuçlarının çok ölçülecek bir şey olduğunu düşünmüyorum. Her gün daha fazla lider ya da daha az lider olabilirsiniz. Tamamen davranışlarınıza göre. O gün çok yorgunsunuzdur, liderlik davranışı sergileyemeyebilirsiniz, bu normal ve kabul edilebilir bir şey. Önemli olan uzun bir persperktifte baktığınızda nasıl olduğunuz ve davrandığınız. Şeffaf olmam lazım diyorum ama her zaman şeffaf olamıyorum. Atladığım da olabiliyor. Genel olarak bir çizgide bakıldığında şeffaflığın görülüyor olması lazım. Dediğim gibi ölçülebilecek bir şeyden çok yapılacak bir şey liderlik. Bir de tek başınıza hareket edemediğiniz unutulmamalı. Belki tek başına bütün sonuçlardan ben sorumlu olsaydım bu sorunuza cevap verebilirdim ama ben sonuç alan ekibin bir parçasıyım, belirli bir görevim var. Diğer ekip üyelerinin de başka görevleri var. Ekip olarak bir sonuca ulaşıyoruz ya da ulaşmıyoruz. O yüzden de liderlik davranışlarının sonucu ölçülebilecek bir şey değil. Herkes liderlik davranışı gösterdiğinde çok iyi bir takım oluyorsunuz; o takımın bir arada çalışması sonucunda bir yere ulaşıyorsunuz veya ulaşamıyorsunuz.

Liderlik davranışına örnek olarak ataerkil Ortadoğu toplumundan bir liderlik tarzı söyleyeyim, mesela o gün cesur olup, “Tamam kardeşim, benim için bu önemli değil, bundan sonra bu markayı satmayacağız. Bırakıyoruz. Bu marka olmadan yolumuza devam edeceğiz.” dedik diye varsayalım. Sonuçta bir bakıyorsun, o marka olmadan çok daha iyi sonuçlar alınmış. Ama burada ölçülecek olan hareket yalnızca sizin o kararı almanız veya davranışız değil; ondan sonra alınan bir sürü seri karar da bu sonucu etkiliyor. O yüzden ölçülme yanlısı değilim. Daha çok “1” ve “0” yanlısıyım. Bugün daha az mı, daha çok mu lider oldum diyebiliyorum yalnızca. Yani “1”, bu iyi bir liderlik davranışı idi aferin veya “0”, bu iyi bir liderlik davranışı değildi, aferin değil. Rakamlar ve sonuçlar ölçmeye uygun değil. Amaç daha fazla satmak değil, daha büyük etki yaratmak, “impact” ile ölçülmeli. Lideri illa sıfat olarak tanımlayacaksak gösterdiğiniz liderlik davranışının en büyük etkisi sizin beraber çalıştığınız ekip arkadaşlarınızın kariyerlerinin ilerlemesi olabilir. Ustalık ile liderliği birebirleştirmek için söylemiyorum ama samuray kurallarına göre ustalık kendisini geçen çırağı yetiştirmektir derler. Belki budur ölçü. Sizin beraber çalıştığınız ekip arkadaşlarınız sizden sonra da çok iyi sonuçlar alabiliyor mu, buna bakılabilir. Sanıyorum tek ölçü bu olabilir. İlla bir ölçüye bağlarsam sizden sonra ne olduğu diyebilirim.

Öyle bir hikaye var hatta ve bu bağlamda Kanuni Sultan Süleyman en iyi Osmanlı padişahı olmayabilir derler çünkü ondan sonra çöküş başlıyor. Fatih Sultan Mehmet’ten sonra da yükseliş başlıyor. Sonrasında ne oluyor meselesi önemli ve olaylara bu açıdan bakmanın doğru olduğunu düşünüyorum.

AAG: Basketbol koçlarından, futboldaki teknik direktörlerden “liderlik” konusunda beslendiğinizi düşünüyoruz çünkü onları içeren pek çok örnek veriyorsunuz. Bu sporlara olan ilginiz nasıl, yoksa özellikle bu sporlardaki liderlere ve liderlik tarzlarına mı ilginiz var?

LK: Spor insanı besleyebilecek bir şey. Aslında daha çok beslenilmesi gereken alan sanat. Bir orkestra şefi düşünün, koskoca bir orkestrayı yönetiyor. Orkestranın işi ses çıkarmak, o orkestrada ses çıkarmayan tek insan orkestra şefi. Çok zor bir şey. Tabii bunu örneklemek kolay değil, spordan örnek verdiğinizde daha anlaşılır olabiliyorsunuz çünkü toplumda daha geniş bir karşılığı var. Neticede amaç spordan örnek vermek değil, bir şey anlatmaya çalışıyorsunuz ve o anlattığınız şeyin daha kolay anlaşılması gibi bir sorumluluğunuz var. O sorumluluğu spordan örnek vererek daha kolay yerine getirebiliyorsunuz. İnsanlar daha kolay anlayabiliyorlar. Belki orkestra şefinden örnek verseniz çok da alakalı gelmeyecek ve beklediğiniz kadar insana hitap etmeyecek. Çünkü orkestra şefi ses çıkarmıyor ve hatta hiç ses çıkarmaması gerekiyor. Orkestranın yapması gereken tek iş melodi üretmek ve şef melodi üretmeyen tek insan. Biraz da üst düzey yöneticiliği bu orkestra şefliğine benzetiyorum, yöneticinin çok ses çıkarmaması lazım.

AAG: Yanındayız derneği ve toplumsal cinsiyet eşitliği üzerine de konuşmak isteriz. Sizin firmanız ve şarap dünyasında kadın ile erkeğin yerini nasıl görüyorsunuz?

LK: Çok inandığım bir şey söyleyeceğim. İnandığım için kimseye ispat etmek zorunda değilim. Bu topraklar gerçekten laik ve demokratik bir toplum olacaksa ancak ve ancak ülkedeki cinsiyet dengesini oluşturduktan sonra, ama o da yetmez, bütün kimliklerin özgürce kendi olabildikleri bir toplum yarattıktan sonra laik ve demokratik bir toplum olduğumuzu söleyebiliriz ki bu topraklarda laik ve demokratik bir toplum olmak çok ama çok önemli. Bu coğrafyada bunu becerebilmiş, en azından ucundan becerebilmiş tek toplumuz. En azından ucundan becerebilmiş tek toplum olmamızın sebebi de kadınların, özellikle toplumdaki zaten sahip oldukları yerleri kaplayabilmeleri. Orada birazcık bir hareketlenme olduğunda, orada bir adım attığımızda toplum on adım atıyor. Bu durumun çok ciddi bir çarpanı ve kaldıraç etkisi var. Bu yüzden cinsiyet dengesi benim için önemli. Ben bu topraklarda doğdum ve bu topraklarda öleceğim. Bu toprakların insanlarının mutlu olmasını istiyorum ve bunun için de laik ve demokratik bir toplum olmamız lazım. Bunun için de öncelikle cinsiyet dengesini sağlayıp, diğer bütün kimliksel özgürlüklerin de yaşandığı bir topluma evrilmemiz lazım. Cinsiyet dengesi ile iş bitmeyecek ama ilk önce onu halletmemiz lazım. Bunu dediğim zaman bazen tenkit alıyorum ama gerçekten böyle. Bu cinsiyet dengesinde bir iki adım öne gittiğimizde toplum yirmi adım öne gidiyor. Bu inanılmaz bir şey. Bunun bir sürü örneği de var. O yüzden ben bu anlamda rahatça feminist olduğumu söylüyorum. Çok rahat bir şekilde Yanındayız olsun, diğer başka sivil toplum kuruluşları olsun, bunların içerisinde yer almaya çalışıyorum çünkü aktivist olmak lazım, yalnızca konuşmamak, eyleme geçmek lazım. Yanındayız da daha aktivist bir dernek olduğu için onların bir parçası olmayı tercih ettim. Çok fazla söz var, hem dünyada hem bu toplumda çok fazla söz var ama yeteri kadar hareket yok. Hareket olduğu zaman ise inanılmaz şeyler oluyor.

AAG: “Sanattan beslenen bir umut ortaya koymak zorundayız.” diyorsunuz Koray Bilici ile olan söyleşinizde. (15) Keza bu amaç için de çalışmalar yapmışsınız. Buradaki umuttan kastınız nedir? Söylem ilgimizi çekti ancak kafamızda tam manasıyla oturtamadığımız için sizlerle karşılıklı konuşmak istedik.

LK: Umut ortaya koymamız söylemini açayım; ileriye gitmemiz gerekiyor ve ileriye gitmemiz için o gücü kendimizde bulmamız gerekiyor. O gücü kendimizde bulmamız için de umuda sahip olmamız lazım. Umuttan kasıt, geleceğin bugünden daha iyi olduğuna dair duyduğumuz inanç ya da gelecekte, bizden sonra yaşayacak olan insanların daha iyi bir refah seviyesinde yaşayabilmeleri için yapmamız gereken aksiyonları yapmak için kendimizde bulacağımız enerji. Bu enerjiyi sanattan alacağız, oradan besleneceğiz. Sanat, insanlığın evriminin en büyük yapıtaşı. Neden? Bütün canlılar içerisinde soyutlama yeteneği olan yegane canlı insanlar. Ben masa dediğim zaman sizin kafanızda dört ayaklı bir şey beliriyor. Bunu yapabilen başka bir canlı yok. Soyutlama ve taklit üzerinden ilerleyen sanat insanın soyutlama gücünü inanılmaz yerlere getirmiş. Taklitin ise evrimde karşılığı var. Basit ve avam bir örnek vereceğim ama basit ve ilkel bir ortam düşünün, böyle bir ortamda elinizi ateşe sürdüğünüz zaman elinizin yandığını sanatla biliyorsunuz. Çünkü sanatçı bir hikaye anlatıyor, yaşananı görüyor ve taklit ediyor. Böylelikle evrime katkısı oluyor. Bu nedenle sanat insanlığın evrimindeki yapıtaşı ve bu özelliği nedeniyle umut veriyor. Sanatla gelişeceğiz ve iyileşeceğiz. Gelecek varsa sanat olduğu için var. O yüzden bilimden ve sanattan beslenen bir umut ortaya koymamız lazım. Hem bilim hem sanat bizleri refaha çıkartacaktır. Bunlar daha müreffeh bir geleceği hazırlayan kavramlar. Bizlerin biliminsanlarına ve sanatçılara ihtiyacımız var. Bu ikilinin yanına üçüncü bir şey koyamam sanırım.

Notlar (Bütün notlar AAG ekibine aittir.)

(12) Mey|Diageo’nun pandemi döneminde yaptığı “Siftah Bizden” veya barmenlerden reçete satın alınması gibi projelerine ilişkin olarak 2020 yılına ait Sürdürülebilirlik Raporu’ndaki “Pandemi döneminde kriz yönetimi” başlığına bakılabilir.

(13) TikTok’un dehlizlerinde bu skeci bulamasak da YouTube’da denk geldik ve izledik. Merak edenler için bağlantısını veriyoruz: “Piramit İşçileri”

(14) Levent Bey’in bizlere verdiği cevabı okuyacaksınız ancak ondan “liderlik” konusunda daha çok yararlanmak istiyorsanız Türkiye Girişimcilik Vakfı tarafından yapılan “Gtalks | Levent Kömür ile Yeni Liderlik Algısı” yayınını mutlaka izleyin. İlaveten “Levent Kömür ile İşte#EvFasli Başlıyor!” yayınında da hoş dersler var. (11) numaralı dipnotta belirttiğimiz Nilay Örnek söyleşisinde de “Yeni Neslin Yöneticisi Nasıl Olunur?” sorusunun ele alındığı bir bölüm var ki şahane!

(15) Levent Kömür, Koray Bilici’nin “Türkiye’nin Liderleri Koray Bilici’ye Anlatıyor!” isimli podcastinin 19. bölümüne konuk olmuştur.